第26部分

在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情（为社会作出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但它却是根本）……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上来自要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”　　我们认为经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。事实上，在构建远见卓识的公司具有的关键因素中，经营宗旨是最持久、最显著的因素。威廉？休利特在戴维？帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：“对于公司，他留给我们的最大财富是道德标准，即众所周知的惠普之道。”自从50年前企业刚起步时，惠普之道的经营宗旨就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重、对质量和信誉的追求、对社区责任的承诺，以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献的观念。公司的缔造者们，如惠普公司的戴维？帕卡德、索尼公司的井深大、默克公司的乔治？默克、3M公司的威廉？麦克奈特、摩托罗拉的保罗？高尔文、松下的松下幸之助，他们都懂得，更重要的是知道你是谁，而不是你要去何方。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方（远景使命）也会改变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，经营宗旨却会作为企业的生存价值而永恒不变，它代表着企业存在的理由。　　英雄领袖：确立价值观　　1980年成为哈佛商学院终身教授的约翰？科特在被问及“你如何看待9？11事件对商业领袖的影响，它将怎样影响未来商业领袖的决策？”时曾做了这样的回答：“当危机降临时，很容易鉴别出一家机构是否由真正的领导人在运转。2真正的领导人在危机时刻挺身而出，他们理解普通人的感受，并试图引导他们走出低沉情绪，他们还会非常诚实地告诉人们世界正在发生的变化，以及该如何驾驭这些变化。但大多数首席执行官在这样的危机中表现失败。他们从公众视线中消失，最让他们担忧的是下个月的销售额。他们没有帮助员工度过这个情感极其艰难的时刻，他们没有同政府官员并肩作战，询问‘我能做些什么’。他们躲藏了起来，他们表现得如此脆弱。”&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsptxt电子书分享平台

    第九章　激励前进力量的灯塔（2）

    在第二章中我们曾用“行业英雄、企业领袖”来形容先锋企业的“英雄领袖”们，他们不但要应对一个需要他们运转的具体系统，时刻将关注点放在企业合理运转的系统上；更重要的一点是，他们更需要关注整个经济环境、政治动荡、人们的内心需求。很多企业家喜欢说“生意就是生意”，他们压低工资，开除员工，污染河流，他们赚了很多钱，然后他们用这些钱财进行慈善活动，他们开始觉得自己很高尚。而我们在更多的优秀和卓越企业的发展过程中看到的优秀领导者他们思考更为宽广的问题——在企业利润之上的社会责任，他们更广泛地关注世界：一方面承担为股东提供更多分红的责任，另一方面，他们也承担为员工创造更好工作环境的责任，承担制造更好产品与服务的责任，承担降低价格满足需求的责任，承担企业对经济环境和自然环境产生积极影响的责任……一个优秀的企业领导者总是在考虑，既然我在做一项伟大的工作，我就应该考虑企业组织的发展，并且经营目前和未来的资源。　　价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则；它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。比如，宝洁公司是美国蜡烛制造商威廉？普罗克特与肥皂制造商詹姆斯？甘布尔于1837年合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰和道德观念的人。3他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是“宝洁之道”的基本内容：雇用具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制定了严格的行为规范和道德规范。他制定的“IBM之道”也清楚地表明IBM是如何构造员工、客户与产品这种金三角关系的：永远保持对员工的尊重；不断追求为客户提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。　　企业领导者们设定的组织价值观并不等待和博取外界的评判，他更看重这个价值观对企业价值链上参与企业经营的各成员的内在价值和重要性。迪斯尼公司的“丰富想像和有益健康”的价值观，并非来自市场要求，而是来自创建者的内在信念。为客户服