第23部分

    褡怀沙中木赫攀评磁卸媳涓锏谋匾院推惹行浴！　∪范ū涓锬勘辍　∪范ū涓锬勘晔且卮稹霸谀男┓矫姹洌涑稍跹钡奈侍狻１涓锏氖滓侍馐瞧笠档囊滴窕蛘咭滴褡楹鲜欠裥枰洌亢诵木赫旧暇龆苏飧鑫侍獾拇鸢福航⒃诤诵木赫≈系囊滴窨梢苑⒄梗裨蚓筒灰孀悖簧踔潦窃谄笠迪钟械囊滴裰校绻嬖谄浜诵木赫σ丫龅模惨掏锤畎浯右滴褡楹现胁眉醯簟？凸鄣乜矗诵木赫κ欠衲茏涑删赫攀疲【鲇谙嘤Φ淖换坪突肪程跫是否促进这种转换。因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心竞争力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程度的改革。　　实施变革措施　　实施变革措施实际上是解决“怎么变”的问题。在决定“业务组合是否需要变”，以及“在核心竞争力的培育、提升和转换的机制和环境条件上，有哪些方面需要做多大程度的改革”等问题之后，就可以制定和实施具体的变革措施。在这个过程中，变革措施的实施者要对照并修订变革措施，使变革措施的实施最终达到预期的目的；同时，在衡量变革效果中，是否有利于增强和转换企业的核心竞争力，应该成为变革成功与否的判断标准。　　实施基于核心竞争力的变革　　实施基于核心竞争力的变革战略，在考虑核心竞争力的基础作用的同时，要以人尤其是企业高层的变革为突破口。成功的变革大多是由高层发动、自上而下的，并且拥有一个推动变革的灵魂人物，如通用电气的韦尔奇、IMB的郭士纳、诺基亚的奥利拉等。在中国，12科龙集团、长虹电器、联想集团、华帝燃具等都在高层推动变革方面也作出了极大的努力和尝试。我们以宝钢股份的核心竞争力形成和发展来看其走过的变革之路：在经营方针上，宝钢股份经历了从追求产量和利润到追求效益和价值实现的过程；在发展模式上，经历了自我积累扩张（一期工程到三期工程）到资产重组扩张的过程；在经营理念上，经历了从以生产为中心到以用户为中心的过程；在管理方式上，以集中一贯管理体系为基础，逐步建立起以用户需求为驱动、以产销流程为核心的ESI体系等。　　基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图像化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp　。。

    第七章　推动核心竞争力（8）

    发展的核心竞争力：维护　　我们在描述核心竞争力的特性时已经提出即使是企业经过长期努力培育起来的核心竞争力也会在不同的商业环境中丧失。一方面，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核心竞争力会演变为一般能力。比如20世纪80年代，苹果公司以“用户界面友好”作为其核心竞争力并获得了巨大的竞争优势。但是，随着软件产业和技术的发展，如今用户界面友好已经成为所有软件竞争必备的基本能力。另一方面，如果企业缺乏对其核心竞争力的专门管理，部门之间沟通不畅或缺乏必要的资助，均会导致企业核心竞争力的丧失。我们认为企业可以在几方面进行改进：　　首先，关注企业核心竞争力的健康发展，对其持续不断地进行投入和创新。普拉哈拉德和哈默尔这样提醒：成功常常导致狭隘性，使过去成功使用过的知识和思维方式制度化。而不汲取新思想，竞争力就会失去它的多样性和多元化潜能。其次，安排专职经理（如知识总监）全面负责核心竞争力的管理，特别是要防止其在业务经营中流失。如企业在对外联盟过程中，要注意预防核心竞争力的泄露和被竞争对手学习掌握：在对外剥离企业经营业务时，要注意避免因不了解企业核心竞争力而误把它排除在企业资源范围之外而出售，特别是出售给自己的竞争对手或潜在竞争对手。另外，加强各部门之间的沟通，并以企业核心竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估，以在产业发展的相对稳定时期保持企业核心竞争力发展的均衡性，加强企业核心竞争力的巩固。　　随着中国加入W