第20部分
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能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸多关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。这种核心竞争力具有什么特点呢？它究竟是什么呢？ 首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其他企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。 其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。由于企业面对的市场环境是不断发生变化的，恒久有效的核心竞争力就不可能存在。这一重要约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。任何核心竞争力都有时效，因此静态地强调核心竞争力的不可模仿是不全面和不准确的。如果某个时期的竞争力在别人模仿之前，又建立了新的优势竞争力，旧的被模仿的竞争力的前景如何就不重要了。 我们以思科（Cisco）公司的发展和其核心竞争力的不断提升和变化为例，说明核心竞争力是动态和发展的概念。思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，经过15年的高速发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商。时至今日，全球因特网骨干网络中，80％以上的交换器和路由器是思科产品。思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案。 从思科成立至今，有三个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力。第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它具备的绝无仅有的路由器技术以及年轻且具有共同目标和为之奋斗的团队构成思科这一时期的核心竞争力。 思科发展的第二阶段是从1988年到1995年。这个阶段是思科的发展壮大时期。这一时期思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，而且注入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点又构成了思科这一时期的核心竞争力。随着路由器技术的发展，刚创业时期的核心竞争力——独有的路由器技术已经落后，新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术已经成为思科新阶段核心竞争力的重要组成部分。另外，这一时期思科建立的鼓励创新的中小企业管理体制，也构成了这一时期思科核心竞争力的重要部分。思科从创立起就提倡一种革新的精神，为了能紧跟行业的发展，它们不仅通过自己不断的技术创新，而且在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的。思科对Crescendo的并购就充分说明了这一点。 当时，Crescendo生产出了一种网络交换器。这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科的路由器的地位。在这种情况下，思科花费了9 000万美元买下了Crescendo这个年总收入才1 000万美元的竞争公司。这项并购在当时被华尔街的观察家们认为是疯狂的并购，但是后来被证明是极为成功的。这不仅使思科的技术得到革新，而且在1994年为思科带来了10亿美元的总收入。 第三个阶段是从1996年到现在，这个时期是思科的成熟期。在这段时期，思科真正发展成为网络业的超级巨头，得到了全世界的尊敬。这一时期思科除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的核心竞争力。作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当做自己的实验室，它采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。  ＇返回目录＇   第七章 推动核心竞争力（2） 目前，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉。思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科公司人力资源部总监巴巴拉？贝克甚至认为除非一家公司的