第5部分
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与开发。从1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，甚至一次性招聘5 000人。为确保企业形成良好的学习型组织，任正非最早在企业内部建立起适合企业需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。在中国本土企业中，任正非引领的华为是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。 基于人力资源的价值链管理模式，任正非尤其重视员工的价值评价与价值分配这两方面，率先建立并推行了员工考核评价系统，考评直接与工资奖金挂钩，坚持在分配上充分拉开差距，报酬向核心人才倾斜。华为的评价体系就像一个“炼炉”，不断使人“过堂”。2002年华为的综合实力在各方面都得到了印证：员工数量达到了22 000多人，交换接入设备网上应用突破一亿端口，3G产品同步世界领先水平。  ＇返回目录＇   第二章 英雄领袖（8） 直至2003年华为专利申请一直保持超过100％的年增长率， 任正非高度重视对自身知识产权的保护和投入，每年对研发的投入超过其销售额收入的10％。以2002年为例，华为研发投入就达到30亿元，用于专利申请的费用超过了1 000万元。在华为两万余名员工中，研发人员占到46％，达一万多人。华为在全球范围内包括北京、上海以及印度、俄罗斯、瑞典、美国等地成立了10多个研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片都是跨国同步开发的。25 任正非将成功的很重要的一部分归结为这些年轻人的团队意识和勤奋工作。华为吸引到的是90年代毕业生中的优秀分子。虽然他们的工资只有发达国家的1/5~1/3，但他们确是华为在中国甚至是世界的高科技领域内的制胜法宝，他们令华为成为走向海外市场的先行者。 英雄领袖通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于： 第一，为将来培养技能和人才。 ■ 介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导，相互帮助和学习。 ■ 投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。 第二，创造一个不断学习的组织。 ■ 不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战。 ■ 推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。 在我们提及华为的海外发展时，我们非常敬佩华为作出的代表中国技术的产品和营销。在俄罗斯，华为承建了俄罗斯3 797公里超长距离320G国家传输网。在欧洲，他们的STM…64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLI城域网；又与法国LD公司签订了DWDM国家干线传输网合同。自2000年起，华为进入了大收获“季节”，当年海内外销售收入达到220亿元；2001年则达到225亿元，海外销售超过3亿美元；2002年，是全球IT业的低潮，华为的年销售收入仍达到了220亿元，更重要的是海外市场增长了70％，达到亿美元。26按照任正非的认识，这其中最重要的原因是： 我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中。如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。27 在对华为的分析研究过程中，任正非在管理杂志上每隔一